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地产业马太效应

炒股入门 来源:炒股入门 2019-07-23 11:03:09
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       中梁控股(02772.HK)正式在香港联交所挂牌交易。这家发迹于温州、拥有“小碧桂园”之称的地产公司,仅用了三年时间,便将合约销售额从2016年的190亿元提升至2018年的1015亿元。

       中梁控股的跨跃式发展,在某种程度上,也是地产行业规模化浪潮的一个缩影。来自克而瑞的数据显示,2016-2018年,千亿元房企数量由12家增至30家,TOP100房企入榜金额门槛也从156.8亿元增至218.5亿元。

       千亿元规模房企层出不穷的同时,机构臃肿、决策缓慢 、人才流失等大企业病,也逐渐在房企内部显现。“公司内部目前的突出问题就是层级太多,一个流程要走好久,管理上不够扁平化。”一家千亿元级房企内部人士告诉时代周报记者。

       另一家千亿元房企高层也告诉时代周报记者,目前楼市调控和融资收紧双重压力下,房企不再奢望未来市场还会有高增长,平稳之下反而有利企业改善内部管理,争取均衡发展。

马太效应愈演愈烈

       尽管大公司享受集中采购、财务成本等诸多优势,但在2015年前,受本地化管理困难等制约,集中度呈现缓慢上升态势。然则2015年之后又是另外一幅景象,“2015年境内债券市场的放开,跟投机制的推广使得天平进一步向大公司倾斜,集中度由此快速上升。”600030(中信证券)陈聪表示,根据调研报告,万科、恒大等19家大公司在2011年到2015年,每年平均跑赢行业10个百分点。2016年之后集中度上升明显加速,这些公司在2016―2018年分别跑赢市场17、38、15个百分点。

       据克而瑞的数据显示,2015年,在市场回暖和竞争加剧双重因素的推动下,TOP100房企金额门槛突破百亿,从70亿元增加至104亿元;面积门槛从48万平方米增加至90万平方米;TOP100房企销售金额集中度增加1.86个百分点至39.64%。到了2016年,中国房地产市场突飞猛进,量价齐升,而规模房企凭借自身品牌优势、产品优势、融资优势以及城市布局的先发优势,销售突飞猛进,同时还通过收并购,品牌输出等方式,大幅提升规模,行业集中度进一步提升。

       2016年,200强房企总销售额集中度已超50%,在中国房地产市场上占据了“半壁江山”。

       2017年,碧桂园、万科、恒大三家龙头房企销售均破5000亿元,千亿房企数量从2016年的12家增至17家。步至2018年,千亿元房企数量大幅增加至30家,TOP10入榜门槛超2000亿元,TOP30门槛已达千,TOP100房企的门槛增长近43%达218.5亿元。

       “房企为什么要加速奔跑?如果不加速冲规模,不做大做优,以后的地位就不属于他们。”上述房企高层告诉时代周报记者,目前资源都在向大房企集中,银行等金融机构也很少再给百强房企以外的房企贷款。

       601211(国泰君安)证券也表示,具备规模优势的房企在融资、销售、拿地、运营等诸多环节都更胜一筹。“融资方面,国内主流银行会直接根据规模划定授信额度以及利率条件,部分银行只针对TOP50或TOP30的房企开放融资。大型房企融资成本相较中小型房企有绝对优势,第一梯队的大型民营房企综合融资成本能低至4%―5%,而第二梯队的中型民营房企综合融资成本往往达到7%―8%。”601211(国泰君安)还举例称,运营方面,目前的地产行业越来越强调“快周转”,对房企的运营能力提出了更大的挑战,大型开发商具备更强的跨区域项目运营能力。

谨防大企业病

       企业不断做大规模的同时,如何预防“大企业病”也成为摆在管理者面前的课题。万达集团董事长王健林曾在2016年接受媒体采访时表示,万达也患上了“大企业病”,缺少活力与创新,应对市场和时代变化迟缓。

       而早在2010年,另一家大型房企万科就已将“大企业病”作为重点调整计划。2010年,万科销售金额达1081.6亿元,同比增长70.5%,首次登上千亿元级平台。但时任万科集团总裁的郁亮却转而主导“180计划”,该计划将万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人,集团总部从300人减少到180人,总部和区域的人才被派到了一线公司;一些部门被合并,如集团融资、投资和营销部门合而为一,集团工程、采购和质量部门也合而为一;部分规则趋向明确,如干部必须从一线提拔等。

       到了2018年,为进一步减少部门壁垒,实现扁平高效的管理模式,万科对内宣布撤销总部全部部门设置,另成立事业发展中心、管理中心和支持中心,共三个中心。在去年9月举行的媒体交流会上,现任万科集团董事长郁亮透露,万科组织架构重建已基本完成,后期将进行第二阶段修补。

       同为龙头房企的碧桂园,也在规模迅速增长的同时,不断改进内部管控模式。2010年,碧桂园正式在内部提出三级管控模式,即总部精干高效,区域做实做强,项目责任到人。随后,总部开始加大授权力度给区域。在此期间,为了检验管理改革的成效,碧桂园董事局主席杨国强还亲自担任江门一个项目总经理,总裁莫斌担任惠州一个项目总经理。

       今年以来,碧桂园再次对组织架构进行优化调整,持续推进权责下放和精简业务流程。据了解,集团总部13个中心原有的68个部门已精简至37个部门。今年6月底,碧桂园开始筹划对北京区域、京东区域、京南区域、京西区域、京北区域进行整合,调整后将由原来的五个区域合并成两个区域,即北京区域和京东北区域。

       时代周报记者获悉,2016年以来,随着公司规模的不断扩大,奥园也陆续开展管理体制改革,并成立地产、商业地产、国际投资、金控、文旅、健康生活、奥买家七大二级集团,赋予高度自主权。今年,奥园又新增了科技集团,二级集团增至八个。

       “董事会在投资、融资、销售定价、竞标等层面赋予二级集团高度自主权,但同时,董事会会负责制定二级集团年度的总目标。二级集团必须要保证经营指标的合理增长。”奥园执行董事、营运总裁马军曾告诉时代周报记者,二级集团的下属公司,集团不会过多干预,自主权掌握在二级集团手中。这一机制,使得奥园各二级集团能够自主、灵活地运营自身业务。

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